www.eprace.edu.pl » etyka-biznesu » Menedżer i jego role » Kim są menedżerowie?

Kim są menedżerowie?

Kierując rozważania ku osobie menedżera, słowa, które niedawno weszło do potocznego języka, nie można pominąć definicji słowa „menedżer”. Sformułowanie dokładnego wytłumaczenia tego pojęcia przychodzi nieco łatwiej niż w przypadku profesji inżynierskiej. Może dlatego że słowo to weszło do naszego języka potocznego niedawno? Dopiero po 1989 roku zaczęto je stosować nagminnie, wcześniej w systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej nie cieszyło się wielkim uznaniem i szacunkiem.

Menedżerem jest „osoba zatrudniona na stanowisku kierowniczym, posiadająca wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepewności i stałej zmienności otoczenia, w którym te organizacje działają”11.

Można powiedzieć, że osoba ta charakteryzuje się trzema cechami. Jest wysokopłatnym pracownikiem zatrudnionym na podstawie umowy o pracę. Zazwyczaj nie posiada prawa własności w zarządzanej przez siebie firmie. W końcu „menedżer” posiada prawo do podejmowania decyzji operacyjnych, taktycznych i strategicznych.

Menedżerowie w pierwszym rzędzie odpowiadają za społeczny wizerunek biznesu, oni też podnoszą jako pierwsi kwestie wymagające głębszej refleksji etycznej. Jako pierwsi bowiem stykają się z problemami, które przed przedsiębiorczością stawiał gwałtowny rozwój możliwości technicznych.

Menedżer to także osoba, od której, z racji stanowiska lub wiedzy jaką posiada, oczekuje się podejmowania istotnych decyzji ze względu na osiągnięcia i rezultaty całości. Podejmowanie decyzji to także odpowiedzialność. W przypadku menedżera jest trzystopniowa:

Warto dodać, że rozumienie słowa menedżer w Polsce i na zachodzie jest nieco inne. Gdy społeczeństwa zachodnie przywykły i zaakceptowały już profesję specjalistów od organizacji i zarządzania, tak w Polsce dopiero się ona krystalizuje. Najlepiej o tym świadczy fakt braku określenia tego zawodu w najnowszych opracowaniach filologicznych (słownikach i encyklopediach). Kontynuując rozważania w dużej mierze oparto się na doświadczeniach menedżera osadzonego w kulturze państw zachodnich.

Grupę menedżerów należy traktować jako profesjonalistów, starających się (w danych warunkach) możliwie najlepiej przysłużyć się firmie dla której pracują. Co znaczy „być profesjonalnym”, postaram się wyjaśnić poniżej.

W 1994 roku został opracowany na łamach czasopisma Business Ethics: A European Review kodeks menedżera specjalisty. Kodeks w kilku punktach wyjaśnia, na czym polega „profesjonalny” charakter zawodu menedżera i sposobu wykonywania tej profesji:

„Profesjonalny” menedżer to osoba, która twierdzi, że świadczy społeczeństwu usługi szczególnie cenne i wymagające wysokich kwalifikacji, i na której w związku z tym spoczywa obowiązek zdobycia i ciągłego utrzymywania tych wysokich kwalifikacji, a także liczenia się z tym, że pracodawca, szeroka publiczność, klienci darzą ją szczególnym zaufaniem.

„Profesjonalne” wykonywanie zawodu menedżera polega na stosowaniu owych wysokich kwalifikacji na motywacyjnym oddziaływaniu na poczynania innych, na współuczestniczeniu we wspólnym osiąganiu celów, które stawia przed sobą organizacja.

„Profesjonalny” menedżer powinien kierować się wartościami etycznymi, takimi przede wszystkim jak: rzetelność, uczciwość, lojalność i fairness.

„Profesjonalny” menedżer powinien zdawać sobie sprawę z tego, że w swojej działalności będzie miał do czynienia z wartościami pozostającymi w konflikcie, i być przygotowanym do radzenia sobie z takimi konfliktami12.

„Profesjonalny” to słowo klucz, czy może raczej wytrych, którym można otworzyć wiele drzwi. Jednocześnie jest to słowo o bardzo pozytywnym wydźwięku, oznacza chęć działania w dobrej wierze.

Zadania stojące przed menedżerem

Każdy podręcznik zarządzania zadania stojące przed każdym menedżerem, przedstawia w postaci pewnego cyklu, obejmującego cztery podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę. Na dobrą sprawę „doglądanie” tego zamkniętego koła leży u podstaw pracy każdego nowoczesnego menedżera.


    Rysunek 4. Przebieg procesu zarządzania

To oczywiście teoria. W rzeczywistości w natłoku informacji i zadań stojących przed zarządcą, nie możliwe odseparowanie każdej z operacji i przebieg w myśl opisanego wcześniej schematu. Menedżer z reguły musi podejmować decyzje błyskawicznie i nie zawsze ma czas na zebranie wszystkich niezbędnych informacji. Widoczna jest zatem rozbieżność między sekwencyjnym procesem zarządzania a rzeczywistymi procesami dokonywanymi przez menedżera. Na tej podstawie wyłoniono pole działań menedżera wyznaczając następujące trzy elementy składowe:

Zakres czynności kierowniczych zawsze będzie się składał z trzech wyżej wymienionych elementów. Natomiast ich struktura ulegać będzie zmianie w zależności od charakteru organizacji jak i od szczebla jaki zajmuje menedżer.

Kierownik

Realizacja zadań całościowych lub częściowych przez współczesnego menedżera wymaga koordynacji wielu ról jakie w danej organizacji pełni. Jedną z nich jest rola kierownika.

Jest to zazwyczaj menedżer średniego szczebla i stanowi najliczniejszą grupę kadry zarządzającej w organizacji (zazwyczaj w randze kierownika zakładu, szefa wydziału). Cechą szczególną wyróżniającą go spośród innych jest fakt realizowania polityki i planów opracowanych przez wyżej postawionych strategów (też menedżerów – będzie o nich mowa w dalszej części pracy). Innym rodzajem odpowiedzialności, który podejmują kierownicy jest nadzorowanie i koordynacja działań menedżerów lub specjalistów znajdujących się na niższym szczeblu zarządzania.

W potocznym rozumieniu menedżer-kierownik jest „szefem”, który stawia przed zespołem cele i konsekwentnie domaga się ich realizacji. W tym miejscu warto się zastanowić jak kierownik ma egzekwować poprawne wykonanie zadań postawionych przed swoimi ludźmi? Wszak jak dowodzi P. F. Drucker:

„Nikt nie dowiódł w pełni, że naprawdę można kierować innymi. Zawsze jednak można kierować sobą. A trudno oczekiwać kierowania kolegami i podwładnymi od szefów, którzy sami sobą nie umieją pokierować tak by osiągnąć skuteczność. Zarządzając, daje się głównie przykład. Zły dają przykład szefowie, którzy nie wiedzą, jak nadać skuteczność swojej własnej pracy”14.

I o pozytywnym wzorcu jest właśnie niniejsze opracowanie. Niczym innym jest przecież stosowanie norm etycznych w życiu organizacji, jak dawaniem dobrego przykładu przez szefa, który podobnego zachowania wymaga od swoich podwładnych.

Dążenie do profesjonalizmu – o którym już wspominano – jest warunkiem koniecznym pracy menedżera. Proces ten rozumiany jako kierowanie samym sobą w sposób skuteczny, nadaje kierunek prawidłowemu rozwojowi kariery menedżera.

A więc aby menedżer mógł skutecznie kierować sobą, a przez to podjąć również skuteczną walkę z konkurencją, musi dążyć do profesjonalizmu, co wyraża się w kategoriach wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności, akceptacji określonych wzorców kulturowych oraz pełnego zaangażowania w rolę powierzoną w przedsiębiorstwie.

Warto sobie w tym miejscu zadać pytanie; jakie role mają do spełnienia menedżerowie w organizacji?

Wieloaspektowość pracy kierownika powoduje, że czynności, które wykonuje sklasyfikowano na trzy główne grupy:

Mechanizmy funkcjonowania owych ról przedstawia poniższy rysunek:



    Rysunek 5. Dziesięć ról menedżera.
    Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE Warszawa 1992, s. 37

Planista-analityk

Funkcję tą obejmują zazwyczaj osoby o dużym doświadczeniu w organizacji, które dokładnie znają firmę, jej możliwości, a także są w stanie trzeźwo reagować na zmiany otoczenia. Menadżerowie na tym stanowisku stanowią niewielką grupę kadry. Wyznaczają cele i strategię organizacji, kontrolują i analizują wyniki jej działań. Myślą o możliwościach rozwoju organizacji czy dywersyfikacji profilu przedsiębiorstwa.

W ich rękach spoczywają decyzje o przejęciu innych (konkurencyjnych bądź kooperujących) przedsiębiorstw. Wiedzą ile przeznaczyć na inwestycje a ile na prace badawczo-rozwojowe. Decydują o wchodzeniu na nowe rynki bądź wycofywaniu się z nich.

W pewnym sensie menedżer analityk jest projektantem działań organizacji na bliższy (planowanie krótkookresowe) lub dalszy (planowanie długookresowe) okres.

Powinien się więc planista liczyć z odpowiedzialnością za:

  1. postawienie zadań do realizacji przez organizację (trafność diagnozy stanu istniejącego; przewidywanie tendencji zmian parametrów otoczenia, rynku; zgodność z potrzebami organizacji);

  2. rozwiązanie postawionych zadań (ryzyko błędu, sposób posługiwania się wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem w końcu umiejętność wyciągania wniosków na przyszłość).

Innymi słowy od analityka i jego słusznych decyzji zależy rozwój organizacji na potrzeby której pracuje.

Negocjator

Jako jedną z dziesięciu ról, charakteryzujących współczesnego menedżera – a należącą do grupy decyzyjnych – było negocjowanie.

W tym rozdziale skupiono się na etycznym aspekcie prowadzenia negocjacji, jako czynniku będącym podstawą wszelkich rozmów.

Coraz częściej specjaliści z tej dziedziny wygłaszają zdania o tym, że negocjator skuteczny to negocjator etyczny. Jednak to określenie wymaga sprecyzowania. Obserwatorowi stojącemu z boku może się bowiem wydawać, że w rokowaniach obie strony okłamują się, zawyżają ceny, stosują nielegalne tricki. Niektóre techniki, które zostały upowszechnione w życiu społecznym sprawiły, że negocjatorzy często są postrzegani jako osoby, którym nie można ufać i trzeba uważać co się mówi.

Na początku należy zrobić założenie, które umożliwi w ogóle rozwijanie tej problematyki, a mianowicie — osiąganie zysku nie jest nieetyczne. Jeśli nie ustali się tego warunku, to można przyjąć, że jakakolwiek działalność gospodarcza nastawiona na zysk jest nieetyczna. Pogląd taki był podnoszony w średniowieczu, a i wówczas nie trafiał raczej do przekonania bez odpowiedniej motywacji fizycznej. Warto zauważyć, że gospodarka socjalistyczna również głosiła podobne twierdzenia, co widać było jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych, gdy zaczęły powstawać nowe firmy, a społeczeństwo odnosiło się do nich niechętnie.

W literaturze wymienia się kilka warunków, które musi spełnić negocjator, aby mógł uchodzić za działającego zgodnie z zasadami etyki. Na początek należy wymienić szacunek wobec partnera. Niedopuszczalne jest podważanie kompetencji przeciwnika ze względu na światopogląd, poglądy kulturowe lub naruszanie jego godności z powodu koloru skóry czy pochodzenia. Amerykanie stosują tutaj technikę political correctness, która jednak nie jest zbyt poręczna w stosowaniu i często prowadzi do śmiesznych sytuacji, gdy mówi się o rzeczach oczywistych w sposób nadmiernie delikatny. Znacznie efektywniejszym sposobem jest relatywizm kulturowy polegający na uznaniu inności kulturowej partnera bez gradacji kultur. Uznaje się bowiem, że nie ma lepszej lub gorszej kultury. Relatywizm jest stosowany głównie w krajach europejskich, ale również na innych kontynentach. Jest to dość popularna i łatwo akceptowalna technika. Ciekawostką może być fakt, że nie jest ona stosowana w Japonii. Tam bowiem już wcześniej stosowano ideę szacunku wobec jednostki. Nie opiera się ona na uznawaniu obcej kultury, a raczej na oddzieleniu jej od problemu. Jest to bardzo interesujący sposób, jednakże w stosowaniu może sprawiać pewne trudności.

Negocjator powinien być wiarygodny. Jego intencje powinny być jasne dla współpracowników, jak i drugiej strony. Tylko wtedy można mówić o prawdziwej skuteczności. Jeśli rokowania odbywają się w zespołach, to musi istnieć dobre zrozumienie między członkami. Z tym problemem łączy się również sprawa uczciwości. Tą kwestię można porównać do zeznań świadka w sądzie, który najpierw przysięga mówić prawdę, tylko prawdę i całą prawdę. Negocjatorowi nie wolno mówić nieprawdy, ale... nikt go nie zobowiązuje do mówienia całej prawdy. Na tym twierdzeniu opiera się sztuka negocjacji.

Istnieje jednak zasada odpowiedzialności za słowo. Każdy uczestnik dyskusji powinien być w każdym momencie zdolny do uzasadnienia swojego stanowiska w sposób rzetelny, jasny, logiczny i jednoznaczny. Jeśli ktoś mówi zbyt dużo to może istnieć podejrzenie, że niekoniecznie umie to uzasadnić szczególnie, gdy nie dopuszcza do głosu partnera.

Każdy w rozmowach ma równe prawo wypowiedzi. Istnieją różne metody negocjacji. W niektórych nakazuje się mówić dużo, a w innych milczeć. Niezależnie od przyjętego sposobu trzeba zapewnić możliwość wypowiedzenia się partnerowi w kwestiach dotyczących omawianego problemu.

Ważna jest pewna wzajemność w trakcie pertraktacji. Jeśli jedna strona ustępuje, to również druga powinna zmniejszyć swoje żądania w podobnym stopniu. Jednakże czasem nie jest to możliwe albo opłacalne, na przykład gdy pertraktujemy z pozycji siły. Zasady etyki nie są elastyczne — niezależnie od warunków, gdy się do nich nie stosujemy, to nie jesteśmy etyczni.

Ostatnim, ale wcale nie najmniej ważnym problemem jest tak zwane dobre wychowanie. Stosowanie protokołu dyplomatycznego jest zawsze wskazane, nie tylko przy negocjacjach. Pomocne może też być stosowanie kodeksów etycznych stworzonych we własnej firmie, czy — szczególnie w przypadku długich lub ciągłych negocjacji — przez zespół, który prowadzi rozmowy.

Powyżej określony został pewien model negocjatora etycznego. Teraz, aby obraz był pełny, należy wskazać narzędzia, których nie powinien używać w trakcie pertraktacji. W pracy L. Zbiegień-Maciąg poświęconej etyce w biznesie15, autorka przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej wśród menedżerów, negocjatorów, księży i innych grup społecznych. Jej tematem były techniki, które można uznać za etyczne w pracy negocjatora.

Jako etyczne większość uznała rozpoczynanie rokowań od wyższego poziomu ceny, niż w rzeczywistości chce się osiągnąć. Respondenci stwierdzili, że jest to sprawa oczywista dla obu stron negocjacji, więc nie ma powodu uznawać ją za niewłaściwą. Nieco mniej osób stwierdziło, że blef jest właściwym narzędziem. Za tą techniką opowiadali się głównie starsi negocjatorzy, którzy porównywali ją z pokerem i uznawali za rodzaj gry strategicznej.

Za absolutnie nieetyczną natomiast uznano pokrętność stanowiska, która polega na nie ujawnianiu swoich intencji czy grożeniu zerwaniem rozmów, aby wymóc na partnerze ustępstwa. Również falsyfikacje lub oszustwa prowadzące do wyciągnięcia błędnych wniosków są niewłaściwe. Selektywne ujawnianie informacji też jest w pewnym zakresie niemoralne. Niedopuszczalne jest także wybieranie miejsca spotkania w sposób niekorzystny, np. w miejscu, w którym nie można się spokojnie skupić, jest ciągły ruch i gwar.

Problem etyki negocjacji jest bardzo rozbudowany, ze względu jednak na duże jego znaczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej, zdecydowałem się na poruszenie, chociaż powierzchowne, tej problematyki.

Doradca organizacyjny (konsultant)

Proces transformacji jaki dokonał się w Polsce po 1989 roku, wykreował potrzeby na nowe produkty i usługi. Jedną z takich usług stał się konsulting, dla którego informacja i jej przetwarzanie jest towarem, jaki można sprzedać.

Doradztwo zwane, konsultingiem jest świadczeniem usług księgowych, audytorskich, podatkowych i wszystkich innych doradczych, na rzecz zleceniodawcy, jakimi są przedsiębiorstwa, banki, towarzystwa ubezpieczeniowe i wszyscy inni uczestnicy obrotu towarowego.

Konsulting pomaga kadrze menedżerskiej, aby ta mogła sprawnie i efektywnie zarządzać nowoczesną firmą. Usługi konsultingowe obejmują szeroki zakres od diagnozy sytuacji zleceniodawcy, aż po wdrożenie najodpowiedniejszych rozwiązań dla okoliczności, w których znajduje się firma zlecająca badania.

Uczciwy doradca organizacyjny będzie kierował się generalnie, tak jak każdy człowiek „etyczny”, normami etycznymi społeczeństwa. Obowiązują go również — jak i jego klienta oraz wszystkich uczestników życia gospodarczego — zasady etyki gospodarczej. Klient formułuje, nawet jeśli ich nie przedstawia doradcy, wymagania etyczne w zakresie doradztwa. Trudno sobie wyobrazić, że decydując się na podjęcie procesu usprawnienia organizacji i zatrudnieniu doradcy organizacyjnego, szefostwo firmy nie określiło kryteriów jakie powinien spełniać doradca. Tak samo trudno sobie wyobrazić, że mógłby ktoś zatrudnić doradcę, o którym wie, że jest nieuczciwy. Bowiem jedną z czołowych zasad etyki jest uczciwość.

Oto niektóre zasady etyczne, które są wymagane od doradcy organizacyjnego:

Doradca organizacyjny nie powinien:

Różne aspekty działań trudnych moralnie we współczesnym przedsiębiorstwie

Po omówieniu i scharakteryzowaniu roli inżyniera–menedżera w organizacji, nadszedł czas by wytłumaczyć dlaczego projektowanie zasad działalności we współczesnych organizacjach opieram na kanonach etyki biznesu, skoro mógłbym zająć się planowaniem, zarządzaniem personelem, przepływami finansowymi? Otóż zasadniczy jest ludzki, humanistyczny wymiar etyki. Efekt nieetycznych działań biznesmenów, menedżerów, inżynierów sprawia, że „będziemy nadal społeczeństwem drugiej kategorii: kombinatorów, złodziei, leni, nierobów, itp. Taki jest nasz image na Zachodzie. Tak właśnie o nas myśli przeciętny Niemiec, Belg, Holender. I nic się tutaj nie zmieni, jeśli nie potrafimy zmienić się sami”16

Nieważne jak dobre będą u nas narzędzia finansowe, planistyczne w zarządzaniu, jeżeli nie będą przestrzegane zasady „uczciwego biznesu” nikt nie będzie chciał z nami współpracować.

Przed wieloma organizacjami długo funkcjonującymi na rynku i mającymi niezłą kondycję finansową, powstaje pytanie: co zrobić by dobrą koniunkturę umocnić na długie lata? Wydaje się, że odpowiedzi należy upatrywać w przestrzeganiu podstawowych zasad etycznych przez biznesmenów, menedżerów i pracowników.



komentarze

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.